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Hacia un modelo de Gestión que alinea al Capital Humano con la Estrategia

Hoy en día muchas empresas han decidido buscar alternativas para enfrentar estos problemas y están teniendo éxito en instrumentar acciones específicas para asegurar que cuentan con un modelo de gestión de que responda efectivamente a la estrategia de negocio. Algunas de estas acciones consisten en:

1. Dar más peso a las competencias que a los conocimientos, reconociendo que la forma más costo efectiva de seleccionar ejecutivos es contratando por competencias y desarrollando en ellos los conocimientos. Esto reduce considerablemente la curva de aprendizaje pues enfoca las actividades de capacitación en conocimientos específicos de la empresa. El creciente desarrollo de universidades corporativas en México es un buen ejemplo de la necesidad de proveer conocimientos específicos a la medida de las necesidades institucionales, más que buscarlos afuera. Para una empresa mexicana de la industria de la construcción la mejor opción fue desarrollar internamente a la gente, integrando sus procesos de desarrollo y capacitación como pilares de su universidad corporativa, apoyándose incluso en esquemas de educación a distancia y programas virtuales.

2. Desarrollar diccionarios de competencias a partir de sus necesidades estratégicas. Los diccionarios de competencias especifican por nivel cuáles son los conocimientos, competencias y habilidades requeridos por nivel de carrera, asegurando la alineación y existencia de un lenguaje común en el que se pueda consultar las características detalladas del ejecutivo ideal. Crecientemente se observa la práctica de oficializar el lanzamiento de los diccionarios de competencias organizacionales en el marco de los eventos de planeación anuales para usarlos como una especie de credo para comunicarse dentro de la organización, así como establecer parámetros de selección, desarrollo y desempeño.


3. Desarrollar perfiles específicos de conocimientos, competencias y habilidades para puestos genéricos que permiten asegurar la rotación del capital humano dentro de la organización y encontrar los niveles óptimos de adecuación de los candidatos internos y externos con las posiciones disponibles, así como necesidades de capacitación y desarrollo. El desarrollo de perfiles se realiza en dos vertientes principales, la primera enfocada a perfiles genéricos de tipo broadbanding o de generalistas en la que se da más peso a las competencias conductuales y habilidades genéricas y, una segunda, enfocada incluso a áreas funcionales específicas con mayor peso en habilidades específicas.